Ik krijg van mijn coachcliënten regelmatig vragen die te maken hebben met zichtbaar zijn op de werkvloer. Zo kreeg ik de vraag: “waarom voel ik mij klein en niet krachtig als ik in gesprek ga met mijn leidinggevende?”. “Wat maakt dat ik dan zo onzeker wordt? ”Of een andere cliënt gaf aan dat ze vaak hele goede ideeën heeft, maar deze niet inbrengt in teamvergaderingen. Als een ander teamlid vervolgens met een soortgelijk idee komt en het wordt goed ontvangen, dan baalt ze dat ze het zelf niet heeft gezegd. Dit zijn een tweetal voorbeelden van een reeks van vragen en voorvallen. Ik vind dit tragisch, omdat ik hardwerkende en loyale medewerkers zie. Zij leveren een goede bijdrage aan de realisatie van doelstellingen van de organisatie of bedrijf waarin zij werkzaam zijn, maar zij stellen zich veel te bescheiden op. Tragisch omdat deze medewerkers zichzelf tekort doen, terwijl ze het wel kunnen. Wat is hier aan de hand?

Mijn cliënten hebben overwegend een bi-culturele achtergrond. Ik noem ze bi-cultureel ten eerste, omdat ik een hekel heb aan het woord ‘allochtoon’. Ten tweede wil ik hiermee aangeven dat zij zowel met hun eigen culturele afkomst te maken hebben, als met de waarden en normen binnen de Nederlandse maatschappij. Zij worden thuis opgevoed met waarden en normen die bij hun cultuur horen en tegelijkertijd worden zij geconfronteerd met westerse normen en waarden die anders zijn. Zo ligt het accent binnen veel niet-westerse culturen veel meer op acceptatie binnen de eigen groep. Acceptatie wordt dan bereikt langs de weg van dienstbaarheid aan de groep en het zoveel mogelijk voldoen aan de rol die je toebedeeld is. Door je rol goed te vervullen wordt er “eer” behaald. Eer is als het ware de beloning en erkenning dat je goed bezig bent en zorgt voor status (en in het verlengde hiervan voor een belangrijke positie binnen de groep)
Er is ook een keerzijde namelijk als je je rol niet goed vervult ontstaat er het tegendeel, namelijk: schaamte. Schaamte is niet wenselijk, omdat dit gezichtsverlies betekent en dat is een teken van falen. De neiging van veel van mijn cliënten is dat zij hun gedrag te veel laten bepalen door de regels die binnen de groep gelden. Zij conformeren zich, veelal onbewust, nog teveel aan de traditionele verwachting dat meisjes bijvoorbeeld zich meer bescheiden dienen op te stellen en niet te veel op de voorgrond mogen treden of aan de verwachting, die voor zowel mannen als voor vrouwen geldt, dat zij respect moeten hebben voor mensen met meer autoriteit of status. Respect houdt dan in dat iemand met meer status niet, of op een indirecte manier, wordt tegengesproken.

Dit soort waarden en normen kunnen ertoe leiden dat er een (te) groot verschil ontstaat tussen gedrag dat men gewend is vanuit de thuissituatie en het gedrag dat verwacht wordt op de werkvloer. Op het werk wordt ervan uitgegaan dat medewerkers laten zien wat ze bereikt hebben, welke kwaliteiten en talenten ze hebben. Het is gebruikelijk om je zo goed mogelijk voor te doen en waar het kan je te onderscheiden. Vaak is er zelf sprake van wedijver, waardoor medewerkers zich nog beter voordoen dan ze eigenlijk zijn. Dit past binnen de Nederlandse waarden en normen om de eigen (unieke) individualiteit te benadrukken. Doordat bi-culturele medewerkers hier ander gedrag laten zien, leidt dit tot tragische voorvallen. Ze worden gezien als medewerkers met een gebrek aan zelfvertrouwen, omdat ze zich niet op bovengenoemde wijze profileren. Zo gaf een projectleider aan dat hij heel hard gewerkt had om de deadline voor het project te halen met zijn team. Toen hij daar de credits voor kreeg gaf hij aan dat het niet zijn verdiensten waren, maar die van het projectteam. Echter, zonder zijn goede leiding waren de resultaten niet tot stand gekomen. Met andere woorden: hij stelde zich bescheiden op en zette zijn team op de voorgrond. Dit had echter het effect dat hij niet gevraagd werd voor een leidinggevende functie. Zijn leidinggevende gaf aan dat hij zichzelf niet voldoende zichtbaar had gemaakt en dat het voor hem een signaal was dat hij er nog niet aan toe was.

Ik kom in mijn praktijk dan ook regelmatig tegen dat bi-culturele medewerkers zich niet gewaardeerd voelen. Het leidt tot verwarring, omdat ze in hun ogen wel keihard werken en heel loyaal zijn. Doordat ze zich niet begrepen voelen hebben ze last van stress en soms zelfs burn-out achtige verschijnselen. Uit onderzoek blijkt ook dat het bi-culturele talent eerder uitstroomt dan hun autochtone collega’s. De uitstroom heeft ook te maken met gevoelens van ontevredenheid, ondergewaardeerd worden en met de relatie tussen collega’s en leidinggevenden.

Het feit dat dit gebeurt is erg jammer, vooral voor de individuele medewerker, maar even zeer voor organisaties (en de samenleving). Immers de samenleving is dusdanig complex geworden dat binnen organisaties (profit en non-profit) het besef groeit dat zij hun doelstellingen alleen kunnen behalen vanuit vertrouwen, samenwerking, verbinding en integriteit, in plaats vanuit individualiteit en ego. Eigenlijk is het is dan ook vreemd dat het talent van de bi-culturele medewerker niet gezien wordt, omdat deze juist aansluit bij de verschuiving die gaande is. Bi-culturele medewerkers kunnen de (meer)waarde vertegenwoordigen waar men als organisatie juist naar op zoek is door hun bescheidenheid als kracht in te zetten.

Doordat het Wij-gevoel bij medewerkers met een bi-culturele achtergrond groter is, zijn zij beter in staat om ten dienste te staan van de organisatiedoelen. De eigen doelen spelen een ondergeschikte rol. Promotie onderzoek van arbeidspsycholoog Niels van der Kam laat zien dat bescheiden leidinggevenden bijvoorbeeld niet alleen geliefder zijn, maar hun hele afdeling beter laten presteren, doordat medewerkers zich meer gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten. Een bescheiden leidinggevende heeft het vermogen om anderen te laten excelleren zonder zelf of de voorgrond te hoeven staan.

Een bescheiden opstelling draagt er ook toe bij dat het wedijveren ophoudt. Hierdoor durven medewerkers hun sterke én zwakke kanten te laten zien, met andere woorden: ze durven eerlijk te zijn. Dit heeft als effect dat de werkomgeving als veilig wordt ervaren waardoor men meer vertrouwen in elkaar heeft. Medewerkers zijn meer bereid elkaar te helpen (zaken worden sneller als team opgepakt), wat leidt tot het sneller inspelen op vernieuwingen en tot kwaliteitsverbeteringen. Het is dus nodig dat bi-culturele medewerkers meer in positie worden gebracht, door als organisatie oog te hebben voor hun talenten en de kracht van bescheidenheid te erkennen

Om te bereiken dat organisaties bovengenoemde meerwaarde ook daadwerkelijk gaan zien en het talent van hun bi-culturele medewerkers gaan benutten is begeleiding nodig, zeker daar waar dit tot misverstanden leidt. Het is mijn persoonlijke missie om de bi-culturele medewerker in een betere positie te krijgen. Alsook om organisaties, teams, en leidinggevenden zo te beïnvloeden of te veranderen, dat zij ook daadwerkelijk gebruik maken van het beschikbare (bi-culturele) talent. Dit doe ik middels begeleiding vanuit mijn coachings- en adviesbureau. Ik hanteer daarbij het motto: de kracht van het verschil